课程背景：

项目管理作为提高执行效率、合理利用资源的有效手段，已经被越来越多的企业所采用。大量的企业也进行过多次系统的项目管理理论培训，其项目管理者都具有一定的项目管理理论基础，但项目管理的具体实践往往跟理论知识有很大差别，导致项目经理在实践中会遇到各种各样的问题，而企业在项目管理中也遇到很大阻力，无法系统化地应用项目管理理论知识。

需求的不确定、需求的频繁变更；项目计划和实际执行的差异太大，人员严重不足、项目团队成员的不稳定；项目经理和客户的沟通不顺畅等等，这些都给项目管理提出了挑战。解决这些问题的重要方法就是提高项目经理的项目管理水平，使项目经验更好地传递下去。

通过参与案例分析，了解一个专业项目经理需要具备的知识和技能。

通过案例了解项目中估算、项目计划、监控的一些好的做法，并体会项目管理的实践，提高项目的问题诊断能力和解决能力

授课对象：企业中级以上项目经理，包括项目管理办公室人员和实施团队经理。

课程构成：

系统介绍项目管理基本理论及最佳应用实践方法论，从根本上理清理论依据，熟悉项目管理知识体系构架；通过完整的沙盘项目及项目案例，覆盖项目管理的各个知识体系的实践应用。重点强化理解项目各个阶段的工作重点，同时明确并强化作为项目管理者的一些基本素养；

培训时间及方式：6天（分三次进行），专题演讲、案例讨论、互动问答

课程大纲：

1.项目管理概论-项目管理基本理论体系介绍

1)    项目及项目属性

n  案例：项目就在我们身边

2)    组织的两类工作：运营和项目

3)    可交付成果、干系人

n讨论定义一个项目的重要特性

4)    定位项目失败的一般的原因

5)    确定项目中重要干系人的类型

6)    描述对项目的影响主要因素，包括项目组织结构和外部压力

7)    解释项目经理的角色以及与组织、项目和团队成员之间的关系

8)    描述项目经理的职责，说明企业需要什么样的项目经理

9)    阐明为什么项目管理生命周期对于不同类型项目是动态变化的

10)  描述组成每个项目的项目流程

11)  解释三重限制对项目的重要影响

12)  项目管理商业文件：项目商业论证&项目效益管理计划

n练习：项目管理的重要性

n案例：ABC项目活动

13)  项目成功标准

14)  项目生命周期；

15)  项目管理过程组；

16)  项目5大过程组及10大知识领域

2.项目的生命期与组织环境对项目的影响-了解外部环境

1)    项目的两个过程

2)    项目的生命周期

3)    项目经理的责任及“胜任力”-项目经理“人才三角”

n案例：项目经理VS职能经理

4)    项目经理的知识构成

n案例：项目经理的知识能力框架

3.  项目启动-成功始于“开始”

1)    讨论在项目选择中如何使用的定性和定量方法

2)    确定干系人并列出他们的需求和他们期望的工作日程

3)    在制订项目计划前确定内在的高层次风险

4)    两个重要的内在风险标准

5)    项目选择的定性、定量方法

6)    干系人模型及分类

7)    根据需求评估开发良好的项目目标

8)    区分功能和技术需求，以及他们的用途

9)    原型法和逐步细化

10)  制订项目章程

11)  制订项目需求文档并记录项目范围

n练习：现值

n练习：制订良好目标

n练习：和客户一起开发良好的需求

n案例：定义满意的需求有效方法

n案例：制定ABC项目的项目定义文档

4.  项目计划-周祥“布局”

1)    识别并了解项目经理是如何与项目团队一起工作来为项目编制计划

2)    通过工作分解结构来为项目范围编制计划

3)    制订工作分解结构的方法

4)    工作分解结构词典

5)    在其他计划中使用工作分解结构

6)    角色和职责矩阵

7)    根据提供的信息来选择和使用合适的成本估算方法

8)    使用计划评审技术 (PERT) 来进行估算

9)    为项目计划制订成本估算

10)  常用的进度编制工具

11)  建立网络图

12)  阐述缩短项目进度的方法

13)  储备计划编制

14)  资源计划编制

15)  资源平衡

16)  其他必要的计划编制过程

17)  制订完整的项目计划

18)  项目进度管理主要工具介绍：含Microsoft Project，Mindset

n案例：ABC项目WBS

n案例：ABC项目网络图

n案例：ABC项目估算

n案例：ABC项目Project 2016实战练习

5.  成本管理-花费“了然于心”

1)    项目成本管理定义

2)    项目成本要素

3)    项目成本组成

4)    项目的成本管理概念和基础术语

n案例：做且只做项目所属工作

n案例：当干系人来敲门

5)    项目的成本估算与成本预算

6)    成本估算技术

7)    类比估算

8)    参数估算

9)    基于WBS的全面详细估算

10)  成本估算方法的比较

n案例：管理储备与应急储备

11)  成本控制的技术和方法

n案例：蒙特卡洛（Monte Carlo ）技术探讨

6.  风险管理-应对突发及不确定性因素

1)    定义风险和风险管理

2)    描述进行风险管理的好处

3)    描述在项目管理生命周期中如何以及何时进行风险管理

4)    描述基本的风险管理模型

5)    使用各种工具、方法、技术来确定项目风险

a)    专家访谈

b)   德尔菲技术

c)    头脑风暴

d)   名义团体技术

e)    克劳福纸片法

f)     类同图表

g)   类比技术

6)    使用系统方法来分析项目风险

7)    风险定量和期望值

8)    决策树

9)    对项目风险进行优先排序

10)  风险优先排序的实用途径

11)  过滤和比较风险排序

12)  规划和执行基本的风险应对策略

a)    通过优先排序风险清单进行

b)   为威胁和机会建立风险应对策略

c)    评估和选择一个初步的应对方法

d)   将选择结合到风险和项目计划中

n练习：概率分析

n案例：ABC项目的期望值

n案例：ABC项目的决策树

n案例：ABC项目的风险分析和应对

7.  执行监控-过程进展“了然于心”

1)    列出项目控制的考虑因素和工具

2)    讨论进行项目监测的机制

3)    阐述如何使用三重限制监测项目状况

4)    解释在项目中为什么会频频发生变更

5)    描述变更控制过程

6)    定义配置管理

7)    成本与进度管理“监控点预警模型”

n案例：制定ABC项目的挣值管理

n案例：制定ABC项目的项目进展报告

8.  项目资源管理-正确的时间正确的地点使用正确的资源

1)    什么是项目资源？资源管理的核心概念？

2)    如何获取资源？

3)    职责分配矩阵对资源管理的裨益

4)    估算活动资源的方法？及资源的可用性

5)    资源分解结构

6)    情商（EI）在资源管理中的应用；

7)    自组织团队是什么？

8)    团队建设：塔克曼阶梯理论

9)    团队建设及管理的工具及技术：冲突管理、决策、影响力、领导力

n案例：ABC项目团队建设分解

9.  项目干系人管理-项目成败的关键之所在

10)  干系人定义；

11)  如何识别相关干系人？

12)  干系人沟通管理计划

13)  干系人“影响-权利分析模型”

14)  4P与DISC在项目管理中的应用

n案例：ABC项目干系人分析及应对策略制定

10.       项目收尾-有始有终，沉淀提升

1)    解释编制项目收尾计划的重要性；

2)    列出典型的收尾步骤和相关活动

3)    项目的归档及经验分享；

4)    项目管理信息系统更新，组织过程资产更新；

5)    各组进行成本分析，找出成本最合理项目组

6)    各组进行讨论，找出计划与操作的差异及原因

n案例：展示项目偏差及原因，并提炼经验。

11.       综合运用：项目管理在跨部门合作中的应用-小试牛刀

1)    跨部门合作的挑战与机遇；

2)    基准语言一：可交付成果物：说的清才能做做的好；

3)    基准语言二：WBS工作分解结构：将复杂问题简单化；

4)    基准语言三：进度与资源平衡工具：优先顺序及资源的可用性；

5)    基准语言四：RACI职责分配矩阵：职责清晰，消除推诿；

6)    板斧一：干系人权利-利益模型：干系人造成的伤害；

7)    板斧二：风险应对：消除不确定性；

8)    板斧三：沟通与协调：合作共赢模式的开启”；

9)    板斧四：跟踪与监控：确保运行及收尾，不留“尾巴”；

10)  跨部门合作总结

n案例：跨部门合作的“痛”及“破解之道”分享

12.       课程总结-以终为始

11)  讲师小结；

12)  学员与讲师就工作中的具体实际问题进行再沟通；

13)  学员反馈